کاوشگران بهره وری پویای پارس

خدمات مشاوره، مهندسی و سرمایه گذاری

صفحه اصلی مدیریت استعداد و جانشین پروری
کارراهه (مسیر شغلی فرد):
ترتیب و الگوی موقعیت های کاری، پیشرفت رو به بالا در کار یا به صورت عمومی تر در زندگی کاری را مسیر شغلی فرد نامند .
مدیریت کارراهه شغلی :
فراهم سازی فرصت هایی برای افراد به منظور پیشرفت و توسعه شغل و اطمینان به افراد در این خصوص که سازمان نیازمند استعداد آنهاست را مدیریت کار راهه شغلی نامند.
جانشین پروری :
تعیین جانشین برای مناصب مدیریتی و اقدام به توسعه و پرورش آنها به منظور جایگزینی در سالهای آتی.
کارراهه شغلی افراد بر پایه مدل شایستگی در دو فاز برنامه ریزی می گردد :
فاز 1 : مسیر توانمندسازی شغلی
فاز 2 : مسیر کارراهه شغلی
مسیر توانمندسازی شغلی :
مسیر توانمندسازی شغلی به این صورت است که بر اساس مدل شایستگیها برای کلیه پستها شایستگیهای فنی، تخصصی و عمومی تعریف می شود. هر فرد براساس شناسنامه آموزشی (کارنامه آموزشی) خود، سوابقی از طی نمودن دوره های آموزشی (آموزش هایی که اثربخش بوده اند) دارد. فاصله بین شناسه آموزشی افراد و سوابق آموزشی آنها برنامه آموزشی هر فرد را مشخص می کند (Training Map).
این برنامه اولین مسیر پیشرفت شغلی فرد را جهت اخذ گواهینامه حرفه ای مطابق خط مشی مرتبط مشخص می نماید.
مسیر کارراهه شغلی :
عناصر مدیریت کارراهه شغلی عبارتند از:
  1. فراهم سازی مسیر توانمند سازی شغلی
  2. طرح ریزی کارراهه
  3. مدیریت طرح جانشین پروری
قالب این کارراهه بر اساس شکل 1 می باشد که به تشریح آن می پردازیم.
مدیریت استعاداد و جانشین پروری
خط مشی مدیریت کار راهه شغلی:
در این مرحله شرکتها می بایست خط مشی خود را در خصوص افراد مستعد تعیین نماید.
به مثالها دقت فرمایید:
1- تا پایان1399 شایستگی های فنی تخصصی توسط سطوح رئیس به بالا پوشش داده شود.
2- تا پایان سال 1400 شایستگی های مدل شرکت … توسط سطوح رئیس به بالا پوشش داده شود.
3- موضوع جانشین پروری بصورت محرمانه/ نیمه محرمانه باشد.
4- 80% از مناصب مدیریتی در سطح رئیس به بالا از طریق خزانه استعدادها تأمین شود.
5- 90% افرادی که مستقیماً زیر نظر مدیرعامل کار می کنند، از خزانه استعدادها باشند.
6- 75% شرکت کنندگان از طرح رضایت داشته باشند.
7- 15% از شرکت کنندگان از میان زنان باشند.
ممیزی استعدادها:
این موضوع وضعیت استعدادهای در دسترس را بر اساس عرضه و تقاضای پیش بینی شده و ارزیابی عملکرد و توان بالقوه مورد بررسی قرار می دهد.
ارزیابی عملکرد و توان بالقوه :
مدیریت عملکرد، در مهفوم جدید خود، حرفه‌ای است که به مدیران و سرپرستان کمک می‌‌کند تا پس از هدف‌گذاری و برنامه‌ریزی در مورد رفتار و عملکرد کارکنانشان به ارزیابی میزان و کیفیت اجرای برنامه‌ها و تحقق اهداف در پایان دوره بپردازد و از طریق ریشه‌یابی و تحلیل رفتارها و عملکردهای رضایت‌بخش و مطلوب یا غیر رضایت‌بخش و نامطلوب و با کمک بکارگیری مستمر این چرخه، زمینه را برای بهبود عملکرد و ارتقا رفتار کارکنان فراهم کند.
در اینجا از خروجی های فاز 4 مدیریت عملکرد که اصطلاحا مورد تحلیل قرار می گیرد.
چرخه مدیریت عملکرد:
چرخه مدیریت عملکرد کارکنان شامل 4 مرحله اصلی و بهم پیوسته به شرح زیر است:
مدیریت استعاداد و جانشین پروری
طرح بهبود عملکرد (PIP): طرح بهبود عملکرد برای عملکرد غیر رضایت‌بخش طراحی می‌شود. این طرح توسط مدیر برای بهبود عملکرد فرد در راستای اهداف عملکردی به کار گرفته می‌شود.
طرح توسعه فردی (IDP): طرح توسعه فردی به کارکنان در راستای اهداف توسعه فردی کمک می‌کند و موجب همسوسازی اهداف افراد با اهداف سازمان می‌شود. طرح توسعه فردی برای همه افراد تدوین می‌شود، ولی طرح‌های بهبود عملکرد برای عملکرد غیر قابل قبول‌ بکار گرفته می‌شود.
پیش بینی عرضه و تقاضا :
در کلیه شرکت ها همواره باید یک تعادل منطقی در خصوص عرضه و تقاضای نیروی انسانی وجود داشته باشد.
همواره باید نرخ بازنشستگی در 4 یا 5 سال آینده مخصوصاً در سطوح مدیران مشخص باشد. در صورتیکه مقایسه عرضه و تقاضا نشان از عدم تعادل بین این دو مورد باشد، باید موضوع در جلسه ای مشترک مطرح و مورد بررسی قرار گیرد.
طرح جانشین پروری :
دراین فرآیند، هریک از مدیران به معرفی حداقل سه جانشین براي خود اقدام می نمایند و موظف می شوند تا در فرآیندي چند ساله، جانشین خود را پرورش دهند.
جانشینان، توسط مدیر پیشنهاد شده و درکمیته جانشین پروري پس از انجام مراکز ارزیابی و تست روانشناختی، سه نفر از میان چند نفر پیشنهاد شده مورد تصویب قرارگرفته و به عنوان جانشین اول و دوم و سوم انتخاب می شوند.
  • مقام مافوق بعنوان مربی ، برای جانشینان در نظر گرفته می شود.
  • در دوره هاي مشخص ارزیابی 360 درجه در مورد جانشینان صورت می گیرد.
در نهایت هر شرکت می بایست یک چارت مجازی به قرار زیر داشته باشد و بر اساس آن طرح های توسعه جانشینان را        ارایه دهد. در فرمی مانند فرم برنامه زمانبندی مدیریت جانشین پروری زمانبندی انجام کار مشخص می گردد.
مدیریت استعاداد و جانشین پروری
طرح ریزی کارراهه شغلی :
همانطور که در شکل 1 ملاحظه گردید، جهت طرح ریزی کارراهه شغلی می بایست از داده ها و اطلاعات دریافت شده از ارزیابی عملکرد ، عرضه، تقاضا، جانشین پروری و مراکز ارزیابی بهره برد.
بر اساس اطلاعات فوق برای هر فرد یک پروفایل ارتقا مشخص می گردد. در این پروفایل تعیین می گردد که چه مسیری را شخص طی خواهد کرد و به چه جایگاهی خواهد رسید. هر چند نقش خود فرد و حمایتهای مدیریت ارشد از اهمیت زیادی برخوردار است.
بهتر است این مسیر به زیر فعالیتهایی تبدیل تا قابل پایش باشد. به شکل زیر توجه فرمایید.
مدیریت استعاداد و جانشین پروری
در این پروفایل ممکن است حالت های مختلفی از نظر ارتقا افقی، عمودی، جابجایی روی دهد. برای ارتقا عمودی مسیر مشخص است ولی برای ارتقا افقی ممکن است انگیزه فرد کم شود. جهت اینکار می بایست بر اساس پیشرفت فرد چه افقی و چه عمودی، مسائل انگیزشی نیز پیش بینی گردد.
درجه بندی خانواده کارراهه شغلی(career family grade)
نمونه زیر مثالی از سطوحی است که افراد براساس شایستگی هایی که اتخاذ می کنند می توانند در آن خانواده یا بین خانواده ارتقا پیدا کنند.
مدیریت استعاداد و جانشین پروری
بانک استعدادهای مدیریتی :
تشکيل خزانه هاي استعداد و ارتباط گسترده آن اين مزيت را دارد که بهترين‌ها در وهله اول انتخاب مي‌شوند و توجه دقيق‌تر آنها به فرآيندها و معيارهاي شفاف شايستگي باعث ناکامي کمتر در استخدام و نرخ بيشتر ماندگاري کارکنان مي‌شود.
برای تهیه بانک استعدادهای مدیریتی (T.P) می باید از ورودیهای زیر استفاده نمود :
  • مدیران فعلی
  • منتخبین کانونهای ارزیابی و توسعه ای
  • کلیه معاونین ، مدیران داخل شرکت ها
  • مدیران آماده بکار ( مدیرانی که پست آنها بر اثر تغییرات سازمانی حذف شده اند.)
  • نیروهای مستعد سازمان های بیرونی
در بانک استعدادها طبقه بندی مدیران مانند مدیریت ارشد، مدیریت میانی،  مدیریت عملیاتی و گروه بندی مدیران مانند فنی و تولیدی، IT ، منابع انسانی ، فروش … صورت می گیرد.

فرایند مدیریت استعداد

مدیریت استعاداد و جانشین پروری
مدیریت استعاداد و جانشین پروری
کاربرد کانون ارزیابی در شناسايي استعدادها و جانشین پروری
امروزه، مديريت جانشين پروري از راه فرايندي انجام مي پذيرد كه مديريت استعداد ها نام دارد. از راه اين فرايند، استعداد هاي انساني سازمان براي تصدي مشاغل كليدي در سال هاي آينده شناسايي و توسعه داده می شوند. کانون ارزيابي يكي از شيوه هاي مناسب و معتبر براي برای شناسایی و تعیین نیازهای آموزشی و توسعه ای استعدادها می باشد. همچنین کانون های ارزیابی و توسعه موارد زیر را نیز می تواند پوشش دهد:
  • اسايي نقاط قوت و فرصت های بهبود کارکنان و مدیران و تهيه برنامه هاي توسعه اي متناسب با نتايج ارزيابي ها
  • جهت دهي كلان به برنامه هاي آموزشي شركت به ويژه در سطوح مديريت
مدیریت استعاداد و جانشین پروری
چهار اصل استعداديابي و جانشين پروري از نگاه پیتر دراکر
  1. مديران متولد نمي شوند، بلكه بايد آنها را تربيت كرد و پرورش داد؛
  2. در فرايند پرورش مديران بايد تاكيد اصلي را بر مهارتها و قابليتهاي مورد نياز در دنياي كسب و كار آينده سازمان ها قرار داد؛
  3. استعداد يابي و جانشين پروري نياز به برنامه منظم و سيستماتيك دارد؛
  4. مديران ارشد سازماني بايد متولي، حامي و مشتري اصلي اين برنامه ها باشند.